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领导者如何培养接班人

文章作者:励志美文 上传时间:2019-10-18

“功盖三分国,名成八阵图。江流石不转,遗恨失吞吴。”这是唐代大诗人杜甫对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。在这首诗中可以看出,杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情,同时,又对诸葛亮“鞠躬尽瘁,死而后己”、后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,治理“天府之国”,他的历史功勋是有目共睹的。然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化充先锋”的无奈局面,不仅自己落得个“出师未捷身先死,常使英雄泪沾巾”的悲惨结局,也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明,败也孔明”的历史经验教训中,我们不难看出,企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人,这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说:“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。”那么,领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢?一、制定接班人培养计划杰克?韦尔奇说:“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见,企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程,必须高瞻远瞩,提前筹划,做好计划。一般来讲,接班人计划有以下几个环节组成:1.确定接班需求根据企业发展战略,要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人?需要多少接班人?应该建立一个怎样的接班人储备库?各个层级的接班人,比如:最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等,应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条?在这个过程中,明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准,不过要进行细化明确。比如,联想就提出了“一匹好马,十项全能”的接班人素质标准:很强的适应能力;很强的学习能力;很强的总结能力;很强的沟通能力;很强的决策能力;正确认识自我的能力;顾全大局;实事求是;敢于承担风险,敢于面对困难;勤奋、吃苦。而万科王石选接班人的标准有三个:第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间,对公司很了解;二是他有某些方面的专长;三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产,但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候,正值用友集团的总裁何经华辞职,王石对此的评价是:“我不会用空降兵做一把手。”2.盘点人才状况根据接班人素质标准要求,要认真筛选、考察现有人才的基本状况,比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候,对每一个后备人才的价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题,也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才,就是重点培养对象;有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的,GE会给他们一定时间和机会,进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人,即使是一上任就可以带来利润的老手,GE也绝对不会录用。3.实施开发计划接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况,特别是家族企业,内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。1993年,红豆集团创始人周耀庭,将初有规模的红豆集团分成八块,由八个企业元老各自执掌一块,大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来,看谁发展得好,就由这个人接班。”在这8个人当中,周氏家族成员占了3名。之后,周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。比如,他的长子周海江被送到中央党校学习,学习了知识,拓展了人脉;1995年5月,红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表,应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上,大家看到的却是周海江。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议,应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。两年后,周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中,周海江是惟一来自乡镇企业的代表。10年之后,周海江不负众望,从8个竞争者中脱颖而出,他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹,周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。二、形成接班人制度接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件,在接班人上没有一个明确的说法和规矩,必然造成无章可循,领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人,势必影响接班人的质量,也极易造成内部权力争斗,产生内耗,甚至危机企业的命运。香港传奇家族企业李锦记,从1888年创立,如今已经传到了第四代,企业仍在健康发展,挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律,这与李锦记的接班人制度是分不开的。1972年,李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为,家庭不和睦,事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心,结果家族出了问题,生意跟着受挫,而李锦记是以家族为核心,只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩:第一,结婚后只能有一个家庭,否则要退出董事局;第二,不能离婚,否则也要离开董事局,股份可以保留,但不得参与任何决策。目前,李氏家族的第五代正在成长,李文达特别规定,公司可以负担第五代全部教育费用,但他们至少要读到大学毕业,并在其他公司工作三年,通过考试才能进入公司,而且必须从基层做起。而GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统。首先提前几年拟出一个候选人名单,这个名单是保密的,甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后,公司会密切注意候选人的一切动向,所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式,韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人,而这个选择过程早在1994年时就开始了。在GE2001年股东大会上,杰克?韦尔奇在退休前向股东们作最后一次的汇报,他充满激情地说:“GE在全球搜寻、培养最优秀的人才,就我而言,十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意,就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫?伊梅尔特,担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子,将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”三、多管齐下,全面培养孟子说:“舜发于畎亩之中,傅说举于版筑之间,胶鬲举于鱼盐之中,管夷吾举于士,孙叔敖举于海,百里奚举于市。故天将降大任于是人也,必先若其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难,这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以,培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验,也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。1.精心设计培养路线李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时,李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识,他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱,是他在课余兼职,通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后,李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作,而是让他们俩去了加拿大,一个搞地产开发,一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港,先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄,并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职,而李泽楷则在和黄工作一段时间后,出去另创电讯盈科,并在之后的收购战中一举成名。2.分槽喂马,各尽所能在经过柳传志长期培养观察之后,杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野,可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人,肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手;而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后,充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制,分槽喂马”的决策,将联想分拆为二,2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此,深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在,一个掌控联想的未来,曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。3.言传身教,授权授责1995年,方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上,他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心,按照茅理翔的说法就是“带三年,帮三年,看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子,让他熟悉企业的运作,并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放,获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放,让他更好地掌管企业。事实证明,茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报,茅忠群没有辜负父亲的厚望,逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。回顾那段培养儿子的经历时,茅理翔说:“那时,我也不管他烦,每天都找儿子谈话,恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维,但他至今都在说:“父亲的唠叨让我少走了很多弯路,以至现在我也爱在下班后找员工谈话,就是那时养成的习惯。”而万象集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后,鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班,手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置,1994年出任集团总裁,5年后又到美国读书,后来,鲁伟鼎出任集团CEO。4.赛马中相马联想柳传志在培养接班人的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即:你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,其间做了12项不同的工作。郭为从1988年到2000年,每年都会换一个新的工作岗位,这既是联想不断发展的业务需要,也是在“折腾人”锻炼人的一种方法,从而在赛马中识别好马。百事可乐从20世纪90年代开始,CEO就要花1/3的时间去培养人。例如,当百事可乐想投资中国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司:去中国投资到底行不行。然后,由公司副董事长亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?怎样落实?在这个过程中,百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样,一个项目下来,百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才,同时,又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人,这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。

电工电气网】讯 文章导读: 中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。 中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。

  要追寻有效的企业经营发展前途,企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。

百年企业之所以能传承百年之久,接班人的选择居功至伟。通用电气作为一家经营百年的庞大集团(4.76, 0.00, 0.00%)企业,历经9任总裁至今仍旧屹立不倒,这得益于包括雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇等在内的一大批传奇总裁的努力,是他们高瞻远瞩地为通用电气建立了一套完善的接班人筛选制度,让这个百年企业的接班变得“有法可依”。 杰克·韦尔奇这位带领通用电气创造历史神话的“全球第一CEO”,很多人都耳熟能详。在他担任CEO的20年中,通用电气的市值从130亿美元飙升到了4800亿美元,增长了近37倍。 通用电气之所以能保持百年基业长青,在多次的危机下化险为夷,接班人的选择功不可没。韦尔奇在他的自传中这样写道:选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。 通过一系列的培养和选拔,通用电气百年来一直人才济济。也正因此,这家“百年老店”不但很少“挖人”,还向世界500强企业“输送”了170多位CEO。1956年,通用电气在美国纽约的克劳顿村成立通用电气发展管理学院,成为世界上第一个大公司的管理学院。该学院被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”。正是这一大批的优秀人才,不断创造了通用电气百年不衰的神话。 通用电气的人才培养分为三个阶段。 第一阶段是初级培训,针对的是大学毕业生和刚进公司5年内的菜鸟。每个员工都可以自由报名参加培训,费用均由本部门出。培训项目包括财务管理、技术领导等。 第二阶段是针对具有领导潜力的中层管理人员。培训的课程主要包括新经理发展课程等。 参加第三阶段学习的管理人,很有可能成为通用电气的核心管理人员,甚至有可能进入接班人候选名单。他们还能经常听到总裁的授课。韦尔奇在担任公司总裁的20年里,除了一次因心脏搭桥手术住院外,每次都亲临克劳顿村讲课,每次授课2小时至6小时。

  提出者:英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯

通用电气的人才培养制度,使其拥有“CEO世界工厂”的称号。大批的优秀人才从克劳顿村输向各个部门、各个岗位。而通用电气的“接班人”选拔制度更是有一套严格的程序。 首先是CEO与董事会共同拟定一份候选人名单,按照名单对其进行培养、观察,并对其进行评价。然后不断地筛选和补充,将最终候选人缩小至3人。再通过反复接触、观察、了解与讨论,选出最合适的接班人,并召开董事会,取得一致意见后,定出最后接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。 目前中国企业正处于领导人换代的关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出现问题,严重影响了企业的持续发展。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。

  点评:后继有人,才能保持长久生命力。

  在知识经济时代,人力资本已经超出其他一切资源,成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说,关键是要建立一套完善的组织机构和体系;而建立完善的组织机构和体系,其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

  杰克·韦尔奇说过:“高效的领导者都意识到,对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功,而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已,在通用做了20年的CEO后,他认为该是自己交接权棒的时候了。于是,他选好了伊梅尔特作为自己的继承人,很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为,韦尔奇才65岁,正值自己职业生涯的巅峰状态,退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来,他作为一个CEO,为企业选择自己的接班人是职责所在,他必须为企业的未来进行投资。只有这样,通用才能走得更远、更久。对自己的退休,他说:“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的,而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了,这个时间太久,公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功,要是确实有的话,要由我的继任者在未来的日子里来决定。”

  在通用,一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO,这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策,他必须花大力气选定自己的继承人,这是对他领导力的又一次重要考验。

  在通用,有一套严格的选择接班人的制度,这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单,这个名单是保密的,甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后,公司会密切注意候选人的一切动向,所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式,韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人,而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式,从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,而我的功劳,就是为公司物色到了这些杰出人士。”

  摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉,员工的职业规划和发展,与公司的业务发展密切挂钩,两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与,旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制,才使员工的职业得到了良好的发展,公司的人才资源得到了很好利用。

  在摩托罗拉,每一个职位一般有三个接班人,第一个是直接接班的,第二个计划在三至五年内接班,第三个要么是少数民族,要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划,也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人,根据其工作表现和发展潜力进行排名,然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度,使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队,从而能使人才进行正常的新陈代谢,保证公司业务持续、长久的发展。

  是否注意培养自己的接班人,对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路,为什么?可口可乐以前的古巴籍老板,是著名的管理专家。在位期间,可口可乐的价值极速升值,但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时,可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任,结果他在任的两年里,可口可乐到处出事。与此不同的是,百事可乐从20世纪90年代开始,它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO:去韩国投资到底行不行。继而,副董事长会亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?通过这位副董事长,总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来,这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时,企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度,导致了“两乐”的不同发展结果。

  培养接班人对一个企业的发展作用重大,它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源,使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂;它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时,一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会,这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用,从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。

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