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决定一生的99个简单法则: 第39节:威尔逊法则

文章作者:励志美文 上传时间:2019-09-18

没有靠背的椅子 麦当劳快外店创始人雷•克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。 人都是有惰性的,尤其是在安逸舒适的环境下,肯定会更沉迷其中。比如说,如果在炎炎烈日与融融空调下,肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室,不到外界走动,世界发生了天翻覆地的变化都不知道,如何把企业经营好? 贪图舒适的工作环境,肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光,不如多出去走动走动,深入基层,了解更多的知识与信息。 作为领导者,可不要滋长员工的惰性哟。 如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要,那就很容易产生萎缩和腐朽。

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澳门新葡亰平台官网,  如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时,他们会因此信心倍增。

www.649.net,1、管理者对直接部下负全责

  提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊

首先必须明确一个观念,绩效考评绝对不是HR部门的事,而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板,教会大家如何使用绩效考评的工具,如何回答员工关心的问题,如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。

  点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。

每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任,并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。

  每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,增强员工解决问题的信心,是提高员工素质的重要方式之一。

这就要求每一位管理者承担起应有的责任,不管给部下打多少分,不管是在每一个小科目上如何评价部下,都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见,但是大家的意见仅仅作为参考,或者是验证管理者的看法。在员工心目中,这份考评就是顶头上司说了算。

  不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,帮助员工们现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

如果一家企业连最起码的责任文化都没有,绩效考评就会成为走过场的空谈,肯定是骗人的把戏。

  无独有偶,最先创造“走动式管理”模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。

而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字,那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。

  通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

2、绩效考评的内容程序

  GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。

作为一名管理者,应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告,这份报告主要包括四个部分:

  韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说:“苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢?”

(1)上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判,最好有具体的案例做支撑。

  于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策:把节目时间延长,并从6点开播;在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面;由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告。

(2)定性分析,针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项,主要是帮助员工照镜子,让员工知道自己离最高标准还有多大差距,最好也有具体的案例做补充。

  这样,韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗。

(3)下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息,指导部下制订下一年度的重点改进计划,即在哪些方面要有所突破,需要参加什么培训,需要其他人提供什么帮助等等;

  结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导,使CNBC增强了战胜对手的决心,最终创下了收视率的成功。

(4)员工个人意见。与上司面对面沟通后,在理解了上司的观点和背后的逻辑之后,对上司的评价给出自己的意见,一旦员工有不同的看法,就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下,而是努力做到以理服人,让部下口服心服。

  现场指导要想取得好的效果,还要注意技巧。无论如何,指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时,你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点,使他的个人能力最大化,并发挥出最大的潜力。只有这样,指导才能起到积极的效果。

具体说来,我们会用一天的时间在家里给某一位部下做这份考评报告,以免在办公室受到日常工作的干扰,没法集中精力认真做,同时也让部下感到上司对这项工作的高度重视。很多企业都在喊人性化管理,喊以人为本,却不知道怎么落地,其实每年给员工做一份详细的考评报告就是人性化管理的具体体现。这样一来,如果我有10位部下,那么每年就有10天时间待在家里给部下做评估,当然不是在同一个月。考评报告写好之后,需要与部下进行半天的面对面沟通,针对报告里面提到的每一句话、每一个细节进行详细的解释,让员工明白为什么这么写,如果员工对某句话有不同的看法,则会通过沟通进行适当的调整或修正,直到双方都能够接受,避免出现冲突。有了这样一种制度,上司对部下的得分有100%的话语权,所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来,还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利,也给了员工一个表达自己观点的通道,实现了相互制约。

3、实施绩效考评的合理频率

很多企业在没有把管理哲学想清楚之前,就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系,表面上看逻辑合理,设计严密,但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张,每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转,凡是考评里有的指标就认真做,凡是考评里没有的指标就视而不见,事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题,大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私,这是正常的现象,人出于本能一定是自保。企业引入绩效考评体系之后,往往会陷入一个怪圈,那就是大事没人管,小事天天抓,管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面,而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率,忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变人心惶惶、鸡飞狗跳。我已经亲眼看到过许多企业引入绩效考评体系之后走上了一条不归路。以至于有这种说法:要想让员工不痛快,也让老板不痛快,就实施每月一次的绩效考评。

在此诚挚建议:

那些实施了绩效考评而出现混乱的企业必须悬崖勒马,尽快回到原点,从为了考评而抓员工的小事,到为了公司的目标和发展而抓大事。

所以说,绩效考评不能太频繁,一旦每个月都考评,就背离了绩效考评的初衷。当然企业实施每个月都考评的制度肯定是有原因的,只是企业这一急功近利的需求,催生了一大批迎合客户需求的咨询公司,他们为了显示专业水平,设计了非常复杂的表格、公式、计算方法等等,每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统计分析,久而久之大家的关注点都变成了做表面文章,把有限的时间都用在了做统计和考评上,而不是用在本职工作上,到头来企业的工作效率大大下降,员工满意度下滑,企业变得越来越“内向”,从而失去对外部市场变化的敏感。最终将绩效考核做成了一种自欺欺人的游戏。要知道,经理人的核心工作是经营人心,即帮助部下照镜子,找差距,定目标,做方案。对部下的成长和结果负责。人是有血有肉有感情的,不是机器,不可能用完全客观中立的方式进行所谓的科学考评,越想科学考评,就越会误入歧途、越深误入歧途。

考评的最终目的是什么?

是激励,是激发员工内心深处的那种上进心,让他们清楚地知道自己的短板,要想达成自己的职业目标,必须在哪些方面改进自己、提高自己。

4、评体系设计要因人而异

考评体系设计一定是因人而异,看企业用在什么人身上,管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。

对于白领员工来说,主要是“管心”,因为公司用的是员工的脑袋,希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事;

对于蓝领员工来说,主要是“管人”,因为公司用的是员工的手脚,所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。

在这里需要强调一下,“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标,而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的,后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性,而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。过去几年很多人都在学习“海底捞管理模式”,但是海底捞的玩法仅仅适用于管理来自偏远地区的贫穷孩子,而不是追求自我、讲究生活品质的城市孩子。所以一个企业在决定学习与借鉴之前,一定要先搞清楚前提条件和边界条件,不能盲目地引进其他企业的做法,哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有边界的,不是每家企业都可以照抄的。

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